可能大家都認為美國擁有世界聞名的高科技聚集地的“硅谷”，為高科技品牌誕生孕育與提供了優勢的環境，但是我們忽略了美國這些高科技品牌背后都有出色的品牌戰略。這便是美國能成就高科技品牌的主要原因。
品牌戰略使命
一個具有生命的群體，必須有一個使命。沒有使命感，就會缺少生命的活力。品牌宛如人一樣，具有自己的生命軌道。因此，正確地表達品牌戰略使命對于高科技品牌來說，顯得非常重要了。
品牌戰略使命具有兩個方面的表達。一個方面是以個人為核心，特別是企業創始人，將其精神特質演繹成品牌戰略使命。例如微軟的比爾·蓋茨，其從哈佛大學輟學創業到成為世界首富，一直懷著“不斷把世界引向未來時速之路”的使命。要不，作為13次蟬聯世界首富的他，絕對不會把580億美元的財產捐贈，將主要精力投入到慈善事業中去，足見其廣闊的胸懷與戰略性的使命，其“不斷把世界引向未來時速之路”幫助微軟引領高科技的趨勢，激發微軟向前發展。還有蘋果的喬布斯，其以“創新”為品牌戰略使命，不斷推出新的產品沖擊市場。或許我們會認為喬布斯具有“天生推銷員”的特質獲得媒體的青睞；或許，我們會認為喬布斯又是一位“現實扭曲力場魔術師”，是這一切使蘋果獲得前進的動力。但是，喬布斯以個人的感染力，絕對可以讓每一個人去接受蘋果的創新。
另一個方面是以提供產品為核心，特別是引導趨勢的高科技產品，將其帶給顧客的體驗演繹成品牌戰略使命。例如Keylock以打造“百年門鎖”為品牌戰略使命，就是洞察到指紋識別技術應用到門鎖中，可以用“指紋”替代“鑰匙”，改變傳統開門的方式，不斷創新產品來增加顧客體驗生活的價值。還有英特爾以創造“世界上最好的芯片”為品牌戰略使命，不斷以產品技術來超越，這才能真正實現英特爾引領未來的世界。
實際當中，雖然有很多企業及企業家都懷著使命感，把自己從事的行業當成自己的事業，但是未能提煉成品牌戰略使命，讓其充滿著活龍活現的生命力，去激勵企業的團隊向著共同的目標努力。
美國這些高科技品牌的品牌戰略使命，都能夠很好地通過實踐表達出來。可是實際上，很多企業容易把品牌戰略使命當成口號來喊，沒有真正地通過實踐與執行表達出來，那么品牌戰略使命也會成為空中樓閣。美國這些高科技的品牌，無論是從個人來表達，還是從產品來表達，都能落實到實際行動中。這就是美國能成就高科技品牌的主要原因之一。
品牌戰略定位
大多數品牌都沒有一個明確的品牌戰略定位。就像一艘航行在汪洋大海的船只，失去了靠岸的航標一樣，過不了多久便去迷失了方向。
當然，在品牌戰略定位上，不僅僅是迷失了方向的問題，而且很多企業把運營效益、成本控制當成了品牌戰略定位，覺得這就能實現品牌長治久安了。運營效益與成本控制只不過是企業管理的一種手段，是圍繞品牌戰略定位進行的。例如微軟主導了軟件領域，為了實現這個品牌戰略定位，其必然投入很大的成本進行技術創新，不斷推出新的系統操作軟件。
品牌戰略定位不是企業說了算的，而是要從顧客的心智出發。這里Keylock品牌戰略定位值得推崇，借助全球顧客對美國這個國家具有高科技的認知優勢，聚焦于“美國高端指紋鎖”以區隔其他品牌，難怪其成為全球最暢銷的指紋鎖品牌。
品牌戰略定位需要長久的堅持，才能不斷地在顧客的心智里鞏固。許多企業沒有持之以恒的毅力，還沒有等品牌戰略定位形成，就馬上變換了，結果三天兩日、一年半載就變換了幾次，完全沒有在顧客的心智中留下一絲痕跡。應該學習下英特爾的品牌戰略定位，自從英特爾主導芯片以來，一直都聚焦于芯片的領域。這就是美國能成就高科技品牌的主要原因之二。
品牌戰略調整
未來變化高深莫測，市場動態發展，顧客漂移善變，面對如此的環境，品牌戰略經過了環境的變幻，一定要隨之調整，以適應環境的變化。特別是高科技行業，日新月異的變革已經成為家常便飯，品牌需要隨時隨地做好品牌戰略調整的準備。
品牌戰略調整，并不是意味著把品牌戰略改來換去，推翻之前的品牌戰略重新再來，而是根據行業發展的趨勢做出品牌戰略調整。這里一定要分辨出趨勢與時尚的不同。時尚是快速的變化，容易感知得到，可能風靡一時就過去了；趨勢恰恰相反，緩慢的發展，不容易感知，在經歷長久的時間。例如時裝，今天流行一個紐扣，明天變成兩個紐扣，這是時尚的變化，而不是趨勢。
趨勢不容易感知，讓許多人喜歡去預測未來，偏偏未來是不可能預測的。所以，很多品牌戰略就不及時調整，像“溫水煮青蛙”一樣失去反應的危險；或者及時調整，又陷入品牌戰略混亂的困境。
把握趨勢的原點在于洞察顧客的心智，這一點IBM就做的非常好。隨著臺式電腦及個人電腦的出現，IBM這個“藍色的巨人”在市場中建立的“大型主機”的品牌戰略變得過時了。IBM經過洞察顧客的心智，了解到其不僅僅掌握了全面的電腦技術，而且還可以幫助客戶提供最佳的電腦集成服務，品牌戰略從“大型主機”過渡到“集成服務”，拯救了這位“藍色的巨人”。這就是美國能成就高科技品牌的主要原因之三。
來源鏈接 https://www.sino-manager.com/201016_10767.html
