在“終端為王”的時代，經銷商與廠商配合的好壞直接影響到企業的生存和發展；而經銷商與廠商的配合度除了與其自身的素質、利益有關系外，還與廠商主動的宣貫性培訓有關。通過對經銷商的培訓，可以統一經銷商認識，貫徹廠商意志；可以提高經銷商經營管理理論及實務水平；幫助經銷商訓練相關技能；激發經銷商合作熱情，增強渠道滿意度，提高渠道忠誠度，使廠商與經銷商形成強大的協作戰略聯盟。聯想集團本來是既做渠道銷售，也做直銷的，但90年代末，聯想取消了直銷團隊，傾力于渠道工作，不斷培訓，共同提高，終于將聯想送上了國際舞臺。正如平安保險董事長、總經理馬明哲說：“明明有橋，為什么還要摸著石頭過河呢？”，所以我們明明可以通過培訓快速強化經銷商聯盟，又為什么要另尋他途呢？
現下，經銷商培訓已浙成時尚，因為企業從中嘗到了甜頭。在我的身邊，上海某大型文具生產企業去年八月召開首屆經銷商大會宣貫五年戰略規劃，同時借培訓師之口為經銷商“洗腦”，增加了經銷商長遠、共贏、忠誠意識。2005年1月，一家世界500強的空調部件供應企業為其經銷商（某知名空調整機生產企業）提供營銷技巧培訓，從實戰技巧上幫助了這家經銷商團隊的迅速成長。最近有不少企業希望我為他們進行經銷商技能培訓也同樣說明這一點！
那么，經銷商培訓應該培訓些什么內容呢？我想做市場就得考慮消費者的需求！經銷商的需求是什么？應該是對他們的工作進行“傳道、授業、解惑”！對于經銷商內部的決策者，重點是經營理念和管理策略培訓，因為大多數的經銷商都在“投石問路，步履蹣跚”，希望盡快得到指點；而對于執行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都從基層提拔，他們一般沒有接受過系統的管理技能訓練，因此往往自己能做好但管不好下屬——他們需要管理技能訓練；再如普通銷售員，企業往往只對他們進行企業文化、制度、技術操作類培訓，卻不注重銷售人員銷售技能培訓，這樣，他們就需要銷售技能訓練，否則他們會摸索得很辛苦成績還不好！
具體該為經銷商培訓些什么內容呢？我想組織者必須去做需求調研而不是自己去臆測。通過調研將需求進行匯總，并進行排序，選取反饋最多、符合自己企業戰略發展需要、具有現實意義的需求作為培訓內容。
幾年前，我曾將我所轄區域的經銷商老總帶到北京參加我公司（一家大型IT企業）舉辦的大型解決方案發布會。會后，為了表示重視和感謝，公司請了一位高級副總裁為經銷商做《企業如何制定戰略》的培訓。培訓中，副總裁沒有居高臨下地指出經銷商為什么不會做戰略規劃，也沒有指點企業應該怎么做戰略規劃，而是拋磚引玉地講述了我們公司從最初創業到現在的輝煌這一過程中遇到的各階段的困難，以及企業在困難時如何分析問題，把握問題實質，采取戰略最終將企業提升到一個又一個新臺階……
課前全教室座無虛席，這大出我的意料：因為往常他們一般都到不齊，而且中途不斷會有人退場，即便有的留下來聽完了的，也常覺得老生常談，是我們在對他們進行一次次的“洗腦”。所以我想十分鐘后肯定會有人離場，但實際上，整個培訓中沒有一個人離場，而且互動交流空前活躍，培訓拖了近一個小時才在一片雷鳴般的掌聲中結束。
培訓結束我才知道，此次培訓是經過仔細調研后才決定的，而且副總裁的培訓方式也是由調研結果定的案。難怪經銷商們贊嘆道：“我們的現在是XX年前的你們，他講的課程對我們太具有借鑒意義，本次培訓組織得很好，讓我們受益非淺！”。
接下來，應該進行培訓的組織工作了。
組織工作我們可以從如下幾個維度進行思考：1、經銷商溝通：因為經銷商畢竟不是自己公司，所以事前必須協調好接口人、時間、地點、相應資源及其它相關事項。2、資源的申請/預算：到底要花多少錢，首先企業得做一個可承受的上限，然后了解培訓行業的費用標準并選擇一位“性價比”相對適宜的講師主講。需要注意的是：若費用比較貴或培訓頻率比較高，需事先說服經銷商出一部分資源。另外，在向自己公司申請資源時，一定要向領導分析投入產出比，描繪培訓后的種種好處，并且一定要形成書面文字而不僅是口頭表達，否則想要到資源是很難的。3、內部的協調：盡量說服領導出面或以領導的名義（在領導同意的情況下）協調內部關系。4、講師的篩選：找一家專業的咨詢機構、推薦專業、對口的講師；要盡可能得到講師授課質量保證手段或聽其試講，并在合同中注明講師考評與付款掛鉤方式。5、審查培訓設計：審查時重點關注設置的針對性，若是對任何企業都適用的方案，就立即退還。6、與培訓公司簽約：注重違約責任的條款要事先注明，以防臨場換講師等問題的發生。7、現場組織：開場作好引導，中場作好助教。在講師授課其間，了解學員感受，適時向講師反饋經銷商意見或建議，并做好經銷商的接待工作。
為了防止學習諸多問題的發生，建議時刻關注培訓的以下幾個方面：
1、反映層面：課程演繹要好聽，學員愛聽，深入淺出，引人入勝。為此可以要求試聽講師或者看講師影像資料等。另外，在授課形式上要豐富多樣，互動。而且場地選在經銷商相對不熟悉、不能到處跑動的封閉場所進行。
2、學習層面：講師知識鏈的設計要系統化、模塊化。系統化保證經銷商能聽到一套完事的課程，模塊化可令課程線索變得更明晰，容易吸收。
3、行為層面：即要求課程能對經銷商產生行為上的影響。經銷商動與不動，首先要看課程內容有沒有打動他們，因此課程設置必須要有沖擊觀念的“亮點”；其次，在設置亮點的基礎上，講師還得為學員準備簡單易行的表格或實戰工具，否則課程只能是“天馬行空”，聽著好聽用不起來，本來實戰的課程也變得空洞化。
4、績效層面：注重課程的輔導。因為任何課程的培訓都不可能立竿見影，培訓要落到實處就得要求經銷商在工作中將實用地培訓用起來，培訓組織者則實施監督。當然，最好是事前就與講師約定一月內再進行回訪（坐談），解答經銷商實戰中碰到的種種問題，教學相長，無往不利！
