環球品牌當地智慧

什么是好企業？學自然科學出身的宗貴升，總是相信自然的榜樣。他提出，做企業要向生物學家學習，而不只是向經濟學家學習。達爾文的“適者生存”論表明了在自然界中最強者勝的觀點，宗貴升則將其理解為，最能適應不斷迅速變化的市場的企業，才具有最佳的生存條件，而且能找到可滿足的需求點。

2003年，宗貴升正式加盟史丹利。而如何使這個百年老品牌融入中國市場，在中國的土地上生根開花？在宗貴升看來，這是一個“適者生存”的過程，一個逐步實現本土化的過程。

宗貴升認為，無論多么大的品牌，在本土化進程中都需要當地團隊的支持，因為只有通過當地團隊才能完全及時地把握到當地的客戶需求。史丹利有著悠久的與各地經銷商保持良好合作關系的歷史，比如在美國，甚至有一家三代都是史丹利的經銷商。這是因為史丹利始終將經銷商看作自己的合作伙伴，而不是客戶。進入史丹利，宗貴升便開始建立并規范管理龐大的經銷服務網絡，并確保終端用戶的利益。一是對經銷商的定期培訓，二是嚴格的獎懲措施。對表現突出的經銷商加大宣傳和推廣的支持，而對違規操作的經銷商，則嚴肅處理。他提出了“史丹利+經銷商=完整方案提供商”的集成商經營策略，即用史丹利的品牌、管理、技術和產品等優勢，結合當地服務團隊，為終端用戶提供全方位的服務。目前，這一策略已在市場上成效卓著，史丹利的家居、五金、自動門、安防用戶遍及全國各大重點工程，如地鐵、機場、碼頭、市政等，與眾多著名企業都建立了戰略伙伴關系。

史丹利的核心競爭力是豐富的產品經驗和準確把握客戶的需求，而這并非意味著開發出一種產品，便可以“一招鮮吃遍天下”。事實上，在史丹利進入中國之初，也曾有過不注重產品本土化需求的教訓。出現問題就要改進，宗貴升帶領團隊在總結了過去的不足之后，更加注重立足于當地用戶的角度，來改進現有產品、增加新特點、開發新產品并以合適的價位切入市場。比如壁柜門，國內消費者顯然更喜歡比較“靜音”的，所以史丹利就淘汰略有噪音的，專注發展本土有需求的。以此為契機，再加上技術優勢，很快史丹利就成為了國內壁柜門領先品牌。

而隨著對客戶需求不斷深化地理解，便需要服務的本地化。

宗貴升強調服務，而且是五星級的服務。首先，是專業化的服務。服務人員要比用戶更專業，而不是靠銷售時的夸夸其談，這樣是不可能實現持續增長的。專業化的服務也要針對不同地區的不同需求來談。比如，中國的國情決定了用戶需要更多基礎性的專業服務，所以需要有專業的人來做專業的事，還有幫助客戶了解產品及其應用等。

其次，是個性化的服務。史丹利發明的訂書機、卷尺和一些鎖具等，其模具在歐美可能幾十年了都不需要重新設計，但在國內，則可能時常需要在表面顏色或款式等方面有所變化和更新，這就是本地市場的需求。史丹利始終堅持的一個信念就是做品牌、做產品的本地化都是緊緊圍繞客戶的需求在做。

其三，是持續的服務。客戶需要的時候，“我們一直在那兒”。在國內來說，做好持續的服務是對企業的一種考驗，而如果能持續地做好服務，卻也更能體現出區別于其他企業的優勢來。

最后，是用客戶喜歡的方法服務。這就需要去觀察客戶喜歡什么，不能把服務變成了騷擾。比如有些客戶不是很愿意電話問答，那么就用短信的方式來溝通。

回眸史丹利在中國的發展歷程，宗貴升深有感慨：“像史丹利這樣的全球品牌，要實現中國的本土化發展，當地團隊、產品和服務的本土化都是缺一不可的。”